ADBI - Associazione Donne della Banca d'Italia

E’ noto che a fronte delle note difficoltà incontrate dalle donne lungo il loro percorso di sviluppo professionale, in mancanza di appositi interventi espliciti - che siano quote (e quindi immediatamente vincolanti) o target (e quindi tendenziali) - è difficile aspettarsi un naturale aumento della presenza femminile nelle posizioni manageriali.

Da tempo ADBI ha sollecitato interventi del genere anche in Banca ed è quindi con grande attenzione che ha accolto la notizia che a luglio 2017 la Commissione Pari Opportunità della Banca d’Italia ha definito alcune azioni positive chiedendo all’Amministrazione di introdurre dei target di presenza femminile da raggiungere entro il 2023 pari al 33% per il segmento di Direttore ed al 30% per le posizioni organizzative di Vice Capo Servizio, Vice Capo Sede, Capo Filiale e Vice Capo Filiale.

A livello europeo la definizione di obiettivi tendenziali di donne nelle aree  manageriali, i cd target, è una policy di azione positiva ben conosciuta. Ad esempio, tali obiettivi sono stati fissati esplicitamente dalla Commissione Europea (almeno il 40% delle posizioni manageriali entro l’1.11.2019 a partire dall’attuale 36%) o dalla Bank of England (almeno il 35% delle donne in senior roles entro il 2020) oppure implicitamente dalla Banque de France impegnandosi con le parti sociali a far si che le donne in posizioni manageriali (chefs d’unité et directeurs) siano almeno in misura pari alla percentuale al momento del loro ingresso in Banca.  

In particolare la BCE, l’istituzione di riferimento per le donne dell’Eurosistema, ha fissato nel 2013 i gender target per le posizioni manageriali prevedendo che per la fine del 2019 il 28% delle posizioni di senior management e il 35% del complesso delle posizioni manageriali sia ricoperto da donne: in particolare nell’arco di 3 anni la BCE prevede di aumentare rispettivamente di 10 p.p. la componente di donne in posizioni senior e di 9 p.p. quella delle posizioni manageriali complessive. A tal fine la BCE ha previsto un apposito piano d’azione incentrato sull’attrazione dei talenti femminili, sul loro sviluppo interno, sulla conciliazione vita-lavoro e sulla responsabilizzazione dei manager

La risposta data dal Direttore generale alle sollecitazioni della CPO non è stata interamente positiva.

La Banca da un lato ha riconosciuto esplicitamente la necessità di intervenire proattivamente per aumentare la presenza delle donne in Banca, favorirne lo sviluppo professionale e l’assunzione di maggiori responsabilità: in questo senso ha accolto la proposta della CPO di un target del 33% di donne nel segmento dei Direttori (rispetto al 28% dopo l’ultima sessione di avanzamenti) entro il 2023.

La Banca non ha purtroppo accolto la proposta della CPO di definire un target sulle posizioni organizzative di Vice Capo Servizio, Vice Capo Sede, Capo Filiale e Vice Capo Filiale perché l’ha ritenuta potenzialmente confliggente con il meccanismo delle vacancy che presiede alla loro attribuzione in base al nuovo sistema di inquadramento e sviluppo professionale. Secondo la Banca la presenza femminile nei centri decisionali potrebbe invece essere accresciuta creando “condizioni di contesto più favorevoli” determinate dalle “recenti innovazioni nei sistemi di gestione del personale” come il performance feedback, l’assessment manageriale e il feedback dal basso. 

Secondo noi, invece, le proposte della CPO sono meditate e ampiamente sostenibili tenuto conto dell’ampiezza del periodo considerato, ben sei anni, e del ridotto incremento percentuale (+5 p.p.) avuto di mira: si tratta di obiettivi piuttosto moderati nel confronto con quelli della BCE. senza una chiara policy orientata all’obiettivo di aumentare la presenza delle donne in un arco di tempo predefinito e affinata attraverso ripetuti momenti di puntuale verifica della situazione - la fiducia nella capacità delle innovazioni gestionali di conseguire di per sé i risultati sperati nel medesimo arco di tempo rischia di essere malriposta.

In primo luogo il sistema delle vacancy – come del resto il più generale sistema di inquadramento e sviluppo professionale in cui è inserito - è nuovo, non ancora ben rodato e non interamente trasparente. Per restare sulle vacancy, ad oggi mancano dataset completi sul loro funzionamento, sull’effettiva contendibilità delle posizioni offerte e sui risultati conseguiti anche in ottica di maggior bilanciamento di genere. Al fine di definire un percorso strutturato verso l’aumento delle candidature femminili e, indirettamente, del loro successo, ADBI ha già sottolineato la necessità di intervenire sul linguaggio delle “vacancy notes” bilanciando il diverso peso da dare alle singole parti (ad esempio, meno ai compiti della struttura, più ai titoli e alle qualifiche dei candidati, meno alle pregresse esperienze, più ai soft skills) sia nelle modalità di formulazione (linguaggio più gender neutral, con un incoraggiamento alle candidature femminili). ADBI ha osservato come le odierne modalità di valutazione delle caratteristiche per la ricerca di posizioni manageriali da coprire tramite vacancy tendono a premiare le esperienze passate e a ricalcare le attività già svolte dalle strutture; questo comporta che le donne, già oggi meno rappresentate in Banca in numero e nelle posizioni manageriali, possano in prospettiva accedere sempre meno a posizioni di vertice e tantomeno al di fuori dell’area lavorativa di appartenenza.

ADBI ha riproposto tali considerazioni in occasione dell’incontro con la responsabile della Funzione Diversity, sottolineando che mentre si è avuto modo di notare che vi è maggiore attenzione ad una composizione più bilanciata delle commissioni di valutazioni si è visto invece che manca ancora un’adeguata trasparenza sul dettaglio della composizione per genere dei partecipanti alle singole vacancy e ai panel per le selezioni oltre che riferimenti precisi sulle partecipanti effettive rispetto alle potenziali, su quali e quante iniziative formative e di assessment sono state svolte, sulle partecipanti effettive, potenziali e sulle iscritte scartate per insufficienza di posti. Senza un’analisi approfondita di genere di queste informazioni non si può quindi concordare sull’affermazione della Banca che la situazione delle posizioni vicarie in questione vada bene e non siano necessari interventi mirati.

Soprattutto ADBI ritiene che senza strutturare un’adeguata strategia di preparazione delle candidature femminili alle vacancy le donne corrono il rischio o di essere delle candidature “token”, di bandiera e prive di reali chances di successo e con un puro valore di testimonianza, o delle candidature “tagged” che, in caso di successo, potrebbero essere inficiate dalla sfiducia per la preferenza accordata in base al genere e quindi essere controproducenti per le interessate e per tutta la struttura. Occorrerebbe invece individuare le potenziali partecipanti alle future vacancies che si apriranno, contattarle, preparare interventi di formazione e coaching apposta per loro e verificare se la partecipazione femminile (e il successo delle candidature delle donne) è aumentata dopo questi interventi mirati. Si tratta nel complesso di un numero di posizioni molto contenuto (meno di una decina), che ben si presta ad azioni mirate in chiave di ribilanciamento e alla sperimentazione di modalità innovative di crescita professionale e manageriale, valorizzando al contempo l’ampliamento del segmento professionale al quale attingere.

Insomma, attendere che si producano naturalmente gli effetti auspicati non basta: occorre anche definire un arco temporale (almeno un biennio, quindi entro fine 2018 tenuto conto che la richiesta di CPO si basa su dati di fine 2016) entro cui verificare se e come tutti gli strumenti citati nella lettera della Banca siano stati applicati e fissare adeguati sistemi di monitoraggio i cui risultati – articolati per genere - siano resi pubblici a tutto il personale su base quanto meno annuale. Anche questo aspetto merita infatti di essere incluso nella trasparenza degli obiettivi gestionali della Banca nei confronti del personale.