Il 25 ottobre scorso siamo state invitate a partecipare al workshop organizzato dalla Banca con la collaborazione di FB (Finance&Banking, Associazione per lo sviluppo organizzativo e delle risorse umane) sul tema del Welfare.
In apertura Alberto Martiello ha illustrato il percorso di ammodernamento che la Banca persegue sull’argomento: da un sistema di welfare (che è stato un punto di forza e di avanguardia sin dagli anni ’60) basato su una impostazione top-down, con un’offerta rigida di servizi ai dipendenti, ad un sistema di flexible benefits che si prefigge di soddisfare una gamma di servizi più ampia, a parità di costi, che ponga le persone al centro delle proprie scelte, nell’ambito di un plafond annuale di benefit e l’utilizzo di apposite piattaforme informatiche.
Il cambiamento si pone in una logica evolutiva del benessere organizzativo aziendale, considerato come strategico nel Piano di azione vigente, in un’ottica di prosecuzione del percorso di ammodernamento dei sistemi gestionali, già intrapreso con le modifiche all’orario di lavoro, la riforma delle carriere e il passaggio ad un sistema basato su obiettivi, alla valorizzazione delle diversità, alla tutela della salute e dell’ambiente.
Sono seguiti interessanti contributi forniti da esponenti appartenenti al mondo delle banche, delle imprese, della PA e dell’università.
Maria Angela Albertotti di UBI Banca ha illustrato il progetto UBI Welfare, che ruota sui concetti di Attraction/Retention, Motivazione/appartenenza, Corporate Social e Clima e relazioni interpersonali. UBI fornisce consulenza anche alle imprese clienti, considerando le ricadute in termini di responsabilità sociale sul territorio (soprattutto per sanità, previdenza e assistenza a fronte di una popolazione che invecchia).
Alfio Filosomi, di Intesa San Paolo, ha fornito il punto di vista della contrattazione sindacale in argomento. Un quarto dei numerosi accordi stipulati negli ultimi anni nel settore bancario ha riguardato innovazioni in materia di welfare, considerando un circolo virtuoso che, partendo da una maggiore inclusione del personale, persegue obiettivi di redditività che si ridistribuiscono sul personale (il premio di produttività è stato spostato sul welfare).
Laura Bruno, di SANOFI (industria farmaceutica), ha illustrato le politiche di employer branding e i progetti di welfare aziendale. L’attenzione alla persona si basa su incontri specifici per la genitorialità, servizi di orientamento e ascolto (rivolti al personale e ai familiari, ad es. ai figli per la scelta degli studi o orientamento al lavoro), la convenzione con una società che fornisce supporto per l’assistenza a genitori anziani. L’obiettivo di creare valore condiviso si basa sulla responsabilità sociale e quindi su progetti di volontariato che, nell’arricchire le persone, rafforza i soft skills e il team building. Lo smart working si basa sull’evoluzione dei manager da controllori a motivatori. Il premio di partecipazione nella Sanofi è stato in parte destinato al piano individuale di welfare aziendale che molti hanno deciso di dedicare all’istruzione o alle spese sanitarie di familiari.
Graziano Dragoni, direttore generale del Politecnico di Milano, ha fornito il contributo del mondo universitario che offre servizi ai propri dipendenti, ma soprattutto a docenti e studenti, in una logica di competitività internazionale. Nel portale welfare di ateneo, nell’ambito di un borsellino virtuale, i dipendenti possono scegliere tra diversi servizi (sanitari, formazione, assistenza ai familiari).
È seguita una tavola rotonda, moderata da Roberto Quinale di BNL BNP Paribas.
Francesca Gagliarducci della Presidenza del Consiglio dei Ministri, ha illustrato il punto di vista della PA le cui politiche di cambiamento in corso si articolano su tre fronti: 1) la valorizzazione del cambiamento dell’organizzazione del lavoro, ponendo dei target obiettivo per il 2018 per il lavoro flessibile per conseguire i benefici in termini di aumento della produttività (+20%) e, risparmi in termini di spazio e spese di gestione (tra il 20 e il 30%); 2) la creazione di reti territoriali che possano mettere in comune risorse ed esperienze; 3) la disseminazione della conoscenza che riesca a superare la resistenza al cambiamento. In particolare, la valutazione delle performance dei dirigenti (che costituisce il presupposto per la continuazione del relativo contratto) è stata legata al raggiungimento di obiettivi percentuali di smart working (pari al 10% del personale, dirigenti compresi, entro tre anni), in presenza di personale di età media elevata (57,5 aa), abituato al presidio fisico.
Elena Panzera di SAS ha rappresentato la situazione del diverso mondo dell’industria tecnologica, con l’obiettivo di fornire servizi a diversi stakeholders: non solo dipendenti (mediamente più giovani) e loro familiari, ma anche clienti e loro familiari, partners, giovani universitari e studenti (alternanza scuola lavoro, programma di mentorship). Il welfare è basato sullo spazio (azienda aperta e smart working), tempo a valore aggiunto (nido e materna, maggiordomo aziendale, orario mensile a prestazioni giornaliere variabili); beni e servizi (analisi di clima numerosi workshop); giusto mix tra regole e privacy; monitoraggio dei risultati (con KPI di successo, aumento di fiducia e di investimenti per il futuro).
Giuseppe Corni di BPER ha illustrato il portale del “Progetto Welfare” (Awards 2017 come “Miglior Integrazione Iniziative Aziendali”) che rappresenta un efficace strumento di comunicazione tra l'azienda e i lavoratori. Nell’ambito di un portafoglio integrato, ogni dipendente sceglie tra vecchi e nuovi servizi, selezionati sulla base di sondaggi di opinione. Un piano di comunicazione efficace deve basarsi non soltanto sulla rilevazioni con indagini e focus group dei bisogni, ma anche sulla percezione e la consapevolezza dei servizi erogati.